济南水产种苗养殖研究社

干货 | 如何用企业资本顶层设计,去做大一家企业?

正业天使创投 2020-01-07 15:07:38


在做企业资本设计之前,先回答这样几个问题。

 

第一,你的市场空间有多大,如果不够,如何去拓展这个市场的想象空间。

 

第二,如何打造自己的核心竞争力。

 

第三,如何打造自己的商业模式。

第四,打造一个持续增长或者增长的持续力。

第五,打造一个机制和团队,使企业能够有一个强大的向上发展的一个动力。

 

这些就像一个企业发动机一样,发动机不是油的问题,而是发动机本身的问题,油可以不断输入的。

 

1、如何认识资本市场的价值理念?

 

在计划经济时代,什么人最容易当厂长?是做管理的,做技术的,因为那年代不需考虑很高的效益,更没有购并收购的问题,所以只要管理的好,第二个有技术,能看得出你的产品,看得出你的服务,你就能当厂长。

 

在市场经济时代,什么人最容易当,我们叫总经理,做市场的,因为他直接产生了市场的效益。但是你去看中国目前所处的阶段,市场做的好,你可能会提到总裁总经理。但在美国大多数现在做CEO的都是做资本的,他学会并应用如何进行并购,他们买和卖的不是产品,而是一个企业,所以企业需要你怎么样购怎么样并,能够使企业的价值最大化,股东的利益最大化,而不是利润最大化。

 

案例1:如何设计一个能做大的水产企业?

 

做大不是等出来的,也不是偶然碰到的,是设计出来的。什么是大企业?中国经济的发展推动企业向大企业去成长,更重要的是促进企业升级转型。一个缺乏顶层设计的企业,很难有未来。我们所谓顶层设计核心一点就是先看未来的目标,未来企业要做大是什么样子?然后再看现在是什么样子?

 

第三考虑如果不缺钱,应该一步步怎么做?优势资本投资的一个企业,它原来就是在福建和温州那边的贸易企业,收购渔民养的大黄鱼,经过简单的加工,剖一下肚子、削鳞,冰冻打包就出口。这企业原来的商业模式非常简单,就是贸易加工型企业。该企业一年能有三四千利润,但这企业在资本市场没价值,因为它两头不靠。下游它没有特定的客户,因为它出口,中间商出口,出口商或者进口商出口;上游渔民,别人提高价格,

 

他们就会卖给别人,你也拿不到,所以叫两头不靠,这种贸易企业典型的是不能上市的。但是这个地方没有其他大的企业,它不能被别人收购,那就有可能去整合这个市场。

 

第一要从顶层设计的角度,要把企业做成可持续的企业,必须有上游和下游。先考虑上游,上游如何能让养殖的渔民把鱼卖给你?建立合作社,在合作社里投资一部分,然后控制合作社,渔民每收一斤黄鱼,给他加个1%-2%,他们就能保证把黄鱼给我,需要建五个左右,每一个需要800万左右,也就是需要4000万。在这件事中要先考虑做多少事,再想需要多少钱,不要考虑有多少钱做多少事。这是第一个设计,让渔民的鱼能卖给你,量有保证了。

 

第二个质量如何保证?养黄鱼很可能质量有问题、或者饲料有问题,所以第一必须控制鱼苗,第二必须控制饲料。鱼苗可以自己提供,只要去收购一个鱼苗厂,两千万便可以收购福建省一个最有名的黄鱼之父所在的鱼苗厂。如果让他各个合作社自己去买饲料,很可能会出现三聚氰氨的问题,所以必须控制饲料,建一个饲料厂,也需要两千万,所以只需要八千万,上游资源就控制住了。同时还要考虑,未来有钱的时候怎么发展?用钱把海域资源圈住。在外海圈一个五平方公里的地方,十年到二十年的海域使用权,这地方都可以养黄鱼,费用需要一千万。九千万上游的问题解决了,上游未来发展问题也解决了。

 

下游原来是外贸市场,没有确定的客户,可以继续做,但是要把内销做起来,你才能真正的掌握客户的资源,否则人家都说OEM给你订货的。有几个市场可以,一是礼品,大黄鱼的礼品市场。第二是批发市场,第三是专卖市场,这些需要投资一千万到两千万左右去做。之前有十几个基金去考察,觉得企业没价值,不值得投资,十几个券商也看过,觉得这种企业根本上不了市,但我们觉得通过改造可以成为上市企业。

 

通过这种顶层设计以后,把它全面合规性、价值性全部改造,企业变成一个可发展的企业,而且有上下游、核心资源的企业,有商业模式的企业,有可扩张的企业。原来只需要三千万投资,优势资本投了三千万,其他基金一起投,投资了一亿两千万,满足了企业发展的要求。经过一年多发展以后,原来没人投的企业,后来清科投资把它评为“中国最具投资价值企业”前三十强。第二年又融了一个亿,利润从原来三千万、五千万,去年完成了八千万,今年预计能超过一个亿,这个企业变成非常有核心竞争力的企业。

 

上市以后,它市值可能要超过30个亿到40个亿,而原来只是一个作价三个亿的企业。这是一个通过价值挖掘和提升以后,形成一个全产业链,变成一个具有核心竞争力,核心品牌优势、成熟市场渠道优势、管理巨大市场规模的企业。

案例2:如何设计做大一家运动品生产企业?

 

原来做鞋的一个企业,优势资本2006年投资了该企业。当时该企业只有几百家店,是从从内销转回来的。当时问了几个问题:第一如果不缺钱你能做多大?他说如果不缺钱,在中国能开两万家店。第二在不缺资金的前提下面,有四个增长因素可以使你跑的比别人快。投资前他每年增长20%多,投资之后增长要超过100%,为什么要100%?

 

第一个单店能增长15%因为像这些人均的每人GDP复合增长和二三线城市消费品零售增长,在二三线城市都超过了20%,而且三四线城市越低长的越快。因为它起点比较低,所以你单店保持15%的增长,我们叫内向式成长。

 

第二个增长力,拉动你成长的是外向型增长。原来几百家店,每年增长50%。原来800家,现在1200家,再后年是1800家,只要有钱他就能做到,所以这要增长50%,店的数量增加。

 

第三是边际式增长,店开好了,但是在店里面我增加它的SKU,原来做篮球鞋的,现在可以做其他类型的鞋,也可以做袜子,其他的运动品,甚至运动化妆品,都可以把它加在里面,这也可以有15%的增长。第四随着品牌程度的增加,有了定价权,每年品牌可以提价6%到8%。所以15%、50%、15%,再6%到8%,这增长如果乘起来,超过了120%。上市之前它的净利润复合增长109%,这个企业经过第一轮第二轮、第三轮融资以后,在香港上市,连续五年保持70%-80%,甚至超过100%的成长。

 

这是它的增长,为什么选择篮球。为什么它这样定位,怎么定位。第三它的二三线城市的布局。第四它在一些内包外包的水平,以及垂直整合业务的模式。第五它的增长的推动力,一是同店增长,二是扩大店铺网络,三是拓展产品品种。做大是设计出来的,先有设计,而不是随着市场做大而做大,做不大的。

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